海辉软件陈渝：互联网时代新商业模式
2011年8月18日上午9：00，由ITValue和商业经济价值杂志主办的2011“IT价值峰会”正式开幕。海辉软件中国事业部销售总监陈渝做了题为《互联网时代的新商业模式》的演讲。以下为演讲实录。
陈渝：刚才演讲会非常精彩，我不想占用大家更多的时间，以很轻松的方式跟大家说一下三个方面，第一个，我们介绍一下海辉软件集团简介，第二个是网络推动商业新趋势，第三个是企业的创新商业模式。
先介绍一下海辉，海辉1996年海辉于中国大连成立，1998年在日本设立合资公司，2002年建立了通用电气在华首个全球交付中心。2003年11月，在美国成立了分公司，2005年12月，收购天海宏业2009年10月，建立中国事业部。
这里主要介绍一下海辉的客户，我们的客户35%都是企业，我们致力于长期客户的成功，海辉的介绍就是这样子。
我们看一下互联网推动商业新趋势。有一个周刊，这个封面人物是一个人也可能是一群人，但是也有一定的可能是一个概念，可能是一个事务或者是机器，有谁知道《时代周刊》人物第一次颁给非人物是哪一年?1982年颁给了个人电脑，他认为个人电脑会向家电和厨房的洗碗机一样特别的普及，他说20年以后，美国的80%的人会使用计算机，这在现在看来慢慢的变成了了现实。《时代周刊》把当年的风云人物颁给了网民，这个用户的共享网站主要是，为何需要颁给网民呢，是能够很好的满足消费者和创意者的，世界上任何一个人都可以感受到我们的生活，这是他们当时评选的一个理由。在2010年的时候，《时代周刊》又把风云人物搬给了facebook的创始人，2010年的时候打败了提名人物，这是我们现在最崇敬的苹果乔布斯，还有的创始人，还有歌手内地gaga。这就是说，获奖的理由是《时代周刊》认为facebook使用了一个新的设备，可以紧密的连接在一起，改变了我们的生活。我们现在社会基本上进入到互联网的时代，就是时代周刊五年内两次把风云人物颁给了IT人物。这是我们自己个人的观点，我们在2002年的时候，我们三大门户网站更多的是看一下新闻媒体信息的采集，2004年的时候，我们大家可以看到有些互联网公司在细分市场的应用做得非常好，不断的推广一些信市场的应用，像百度的搜索，阿里巴巴、腾讯等。我们有一个口号是开发和梦想，大家都说2011年我们进入到开放的年代，这些公司都是以平台为主，提倡一种大开放平台的概念，他们通过平台建立自己的生态系统，从而建立一个很好的良好的生态环境，从而可以快速的发展。
互联网真的完全改变了人的生活，不仅是个人生活还是我们的工作，简单的说，我们做管理者的时候，管理员工的时候不会通过单一的手段，可能通过谈话，一对一的沟通，可能有多种方式，可能通过微博了解一个个人的心态，或者是通过相似开心网，对一些事物的看法和观点，同时更加的了解员工，对某一件事的观点是不是跟你一致，或者是有没有影响到周围的人，在互联网时代下，我们可能沟通的方式变得多种多样。还有，我们在工作上也是这样，很多人可能都不会使用电话会议，大家用的是视频对话这样更加的方便，还减少成本。就是说，互联网带来了很大的改变。
互联网推动了商业的趋势，主要是虚拟化、资源共享、按需使用，就像是水龙头一样，一宁开就可以用。主要是看一下社交网络怎么改变我们的业务模式。图上是一个小乌龟还有兔子，传统的销售流程现在变成一只兔子，为什么现在不再上门推销自己的产品，因为购买的方式已经变了，过去我们买东西的时候会找一些相应的厂家让他们提供一些方案不断的评估对方，从而把自己变得更加的强大一些，能够学到一些东西，现在买家购买不在是这样的，会通过社交网络看一下有多少供应商，不再依赖于别人，会自己主动的寻找资源，怎么购买的呢?可能不需要跟卖家做一些交流或者是沟通，相当于卖家不能进入到买家的社交网络中，没有得到他们的信任或者是影响力的时候，可能连名单都进不去，你基本上就没有什么机会能够卖到你的产品。另一方面也是要求我们自己的供应商变得更加透明，如果要采用其他一些手段，你可能就没有任何的一些机会，就要求我们供应商更有实力，更有能力，更透明。这是我们对业务的一些改变。
这是网络社会化，对于整个社会变革的一些影响，我们可以再看一下，这些进入财富100强公司的数量的变化，在1969年到1979年，我们有15家企业进入到财富100强，从80年代初，数量是29家，到了九十年代的时候，我们的Internet已经很流行了，数量突然增长到62家，后面我们进入到瓶颈期，目前我们进入到搜索的时代，如果不变革自己的市场营销的手段，不采用一个更好的市场推广的手段的线强，保住这个地位，要怎么改变，我们也是要拭目以待。
社会化驱动，对于商业的模式应该是更精准的定位，我们现在对搜索medial很好的理解和行动，我们可以通过搜索定位，如果在细分得更加的精准，可以建立自己的CIR，可以站在销售的源头去了解买家具体的需求，更加精准的定位，这样可能会把你的客户变成你的合作伙伴，或者你的供应商，很快的了解他们的需求，而不是基本上你不可能再等到这些买家给你打电话或者是找你们，基本上我们可能要站在一个更加广泛的社交网络里面了解，这些买家的需求。这是我们整个社会化的驱动，对于整个企业商业模式上更精准定位的要求。
企业的创新商业模式。因为互联网快速的发展，传统的模式受到了冲击，要求我们变革速度越来越快，行业的门槛也越来越低，现在市场是一个买家为主的市场，战略周期成功的模式不可能延续到10年、15年，战略周期会变得越来越短，这要求我们如何考虑，我们怎么样变革企业的模式。现在我们讲一个生态系统，这是诺基亚的CEO，他形容我们现在站在一个新的平台上，我们必须实行变革，不然我们就被大火烧死，要么就跳到冰冷的海水里面，他说，他们输在哪些地方，我们现在的战斗已经变改到整个生态系统的战争，这个生态系统不是硬件和软件，还包括上游和下游，还包括社交的应用服务等等一系列的服务，他说，我们今后不是靠设备抢得市场份额，都是靠整个生态系统来打败他们。大家考虑自己本身发展的时候，我们是否已经建立了一个良好的生态系统，我们是否能够跟自己的供应商、跟我们的应用者是不是站在一个合作的角度，我们是否跟供应商的发展一致，是不是真正的了解了用户的需求。
创新模式中生态系统的四要素，首先是成长性，我们是不是突破了规模的瓶颈，能够快速的发展，我们是否有能力，我们是否能够建立自己的资源，是否能够建立卓越的中心，第三个，我们的灵活性，我们是否有弹性的操作空间，金融危机来了以后，能否生存下去，我们能不能适应市场快速变化。最后一个是有效的落地的实施方案。这是两种不同的研发模式，我们拿诺基亚和苹果做例子，2010年的时候，苹果的研发经费是2万亿美元，诺基亚是40亿美元，他俩的策略是不一样的，苹果的策略定位是一个具有通讯功能的娱乐产品，诺基亚定位自己的手机认为是具有娱乐功能的娱乐通讯产品，他们的定位不一样。苹果是专注于软硬件平台的开发，有统一的操作系统，相对来说是封闭，但是又很开放的，利用Web2.0的开发力量构建它的应用。为什么这么多人喜欢ipone因为我们在3G年代没有多少人体会得到互联网的应用，真正到了Ipone发布的时候，真正能够让大家了解到互联网原来是这么玩的。苹果给大家建了一个开放的平台，相当于把快速的运用能够快速的发布，诺基亚这边基本上认为自己我们还是这个行业的老大，我是技术领先者，我把软硬件一手包办，都是自己做，同时针对高中低不同的手机用户市场，可能有多个操作系统，所有的研发力量都靠自己完成，这是他们两个不同的研发模式，造成了今天诺基亚也不说是退出了市场，是落后于苹果10到15年。
我们举另一个例子，这是我们国内的电信设备商例子，他的做法是把最核心的产品，最核心的系统平台和产品是自己做研发，其他非核心产品通过外包的模式找外部的供应商研发。在核心平台有5万多员工，2万名外包员工，可以节约成本26.4亿元。我们认为，如果你要做外包的时候，我们了解商业运作模式以后，我们用近岸模式，或者是远岸模式，或者是全球化运作模式去做，从产品研发到创造我们都可以提高效率。
能力方面，我们也提出服务云的概念，希望我们的供应商能够提供全面的服务，这是我们给互联网公司客户公司做的项目，最早的时候他们找我们做一个流程的优化，他跟我们讲，现在我们有很多系统，我需要对系统进行改造，就问他，你为什么不想一下，我们对现有的系统做一些流程的优化，为什么一定要改变系统适应流程呢?我们定位的时候就能够正常的看到，不一定谁是最好的，我们是想改变系统还是改变流程，我们根据现有的资源的情况，我们把自己找到一些定位，首先我们希望能够做一个客户体验中心，给用户提供一个标准化的体验，创新是整合IT系统，能够减少成本，我们通过技术的创新整合流程，最后能够把一个盈利中心变成营销中心。我们最早接触了这些用户，我们可以推销我们的产品，通过用户对产品的了解，我们可以通过数据的挖掘，制订服务的策略，从而指导这一些企业的一些策略。
由于时间的关系，我不会特别细讲服务生态系统价值链这条。海辉我们有外包的经验，我们基于国际化的服务运维标准，基于海辉十五年外包服务运营的经验，所提出的针对整个外包生命周期的管理方法论。我们帮助我们的客户提升现有客户的外包管理成熟度。 OMM生命周期管理域分布示意，外包5个生命周期，有5个管理成熟级别，有17个外包管理域。
陈渝(Amanda)现担任海辉软件中国事业部销售总监，全面负责华东区的工作，包括客户拓展、项目交付、团队等。此前，陈渝担任中国事业部高级解决方案经理，负责管理咨询服务的方案开发与架构设计。加入海辉之前，陈渝曾在联想集团IT基础设施服务部门担任全球用户服务高级经理，管理联想全球范围的IT技术支持服务，为全球超过2万名内部用户和超过100个区域提供IT服务。在此之前，陈渝任职于中国惠普公司全球外包服务部门，先后担任IT外包服务运维经理和客户交付经理，服务于通用电气、高盛、北电网络、爱立信、施耐德电气、英美烟草、上海银行等企业，帮助其管理亚太区IT外包服务，参与组织与流程设计、服务交付管理和服务运营管理。
企业外包需要一整套的策略，除了需要考虑自身的研发和IT策略之外，还需要对企业的人才供应链体系进行仔细的梳理和分析，从而完善以市场为导向、注重培训和招聘的人才开发体系，建立完善的人力资源ECO。在人才供应链的外包模式上，必须遵循“由易到难、循序渐进”的原则，从人员派遣入手，逐渐过渡到团体派遣，最后发展到项目外包和离岸外包的模式。
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